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企业管理网络声誉之八大军规

2019/08/21 来源:聊城信息港

导读

企业管理络声誉之八大军规编者按:利用“自媒体”,对企业的产品、服务、管理等等进行质疑,这是今天企业的利益相关者,消费者(客户)、员工

  企业管理络声誉之八大军规

  编者按:

  利用“自媒体”,对企业的产品、服务、管理等等进行质疑,这是今天企业的利益相关者,消费者(客户)、员工、竞争对手等等更直接、更快速也更“自主”的“维护权利”的方式。

  这种方式,易激发,易传播;易从单个的点,连接成线甚至络,极易损害企业的品牌声誉。

  我们试图寻找其扩散的路径,同时,发现相互对话的时间节点。毕竟,当企业品牌声誉受损的时候,利益相关者也会受到反作用力;同时,当此类的“维权”越来越多时,声音会越来越快地被淹没。对企业和利益相关者来说,如何能够共同受益?企业应该做什么?

  普通公众有了话语权_战略性管理声誉危机

  高高挥起的大锤,被砸烂的冰箱,周围的闪光灯,加上引发的媒体报道……这不是一场行为艺术,而是西门子(微博)公司遇到的“声誉危机”。

  11月20日,罗永浩与部分志愿者齐聚西门子北京总部,当场砸烂音乐人左小祖咒、作家冯唐及罗永浩本人的三台冰箱。近日,西门子家用电器中国总裁罗兰·盖尔克通过视频,向对西门子冰箱门关闭效果不满意的消费者致歉。他还承诺无论冰箱是否在保修期内,西门子都将免费为消费者上门服务。

  当德国公司的固执遇到罗永浩式的执着,这场拉锯战还没结束。在罗永浩和西门子的这场“拉锯战”中,看似一场渺小个人面对庞大组织的不对称战争,但通过多家媒体的联合力量,终于让消费者和公司站到了同一个对话平台。在此之前,在众多消费者心目中,以西门子为代表的德国家电是结实耐用的代名词,而“砸冰箱”事件之后,无论事情如何收尾,西门子公司的形象都受到极大影响。

  “在友广泛参与评论的前提下,知名企业在阴沟里翻船的情况每天都在发生。”奥美互动中国区总裁陈蓉告诉《财经》。调查显示,中国友对商品的评价参与度远远高于美国。这使得口碑效应成为消费者购买时十分重视的一环,也成为企业不可忽视的一环。

  社交络时代,普通公众都获得了更有力量的“传播武器”和更快的传播速度。“学会利用社交类媒体的企业将成为批受益者,与此同时,社交媒体也让一些企业多年建立的品牌毁于一旦。”埃森哲客户关系管理咨询服务全球的董事总经理罗伯特·沃伦告诉。

  “很多企业还在墨守成规,面对声誉危机层层上报、逐级审批。还有些企业抱着过去的思维,认为花钱能解决一切。”陈蓉认为,目前的问题是企业尚未把声誉危机管理上升到企业战略高度。“信誉和口碑是通过企业自己赢得和争取到的,而不是买来的。”

  博雅公关的一项调查指出,面对突如其来的声誉危机,超过50%的公司没有任何的应急预案。

  正确的做法是时间快速回应、介入调查,从消费者的角度考虑问题、道歉和公布事情真相。

  同时,陈蓉也指出,企业不用过于担心危机,原因在于,危机来得快,走得也快,“尽管危机增加,但无论是怎样的危机,很少有热议超过一周的现象。一周以后,又有新的话题出现在公众眼前了。”

  善待与自律_左右公司声誉的重要人群

  员工是企业声誉的重要创造者和维护者,但若企业不能善待员工或者员工不能自律,也会使企业置身于前所未有的声誉风险中。

  在一项“谁对企业(品牌)声誉负责”的调查中,高级管理者、顾客和雇员依次被认为是能左右公司声誉的各方。高管在企业声誉管理中居于主导地位、每一位员工都是企业声誉的驾驭者,是企业声誉的心脏和灵魂。

  也就是说,无论高管还是员工,企业内部是声誉问题的重要来源。如果企业对现有员工不能培养和关怀,对离职员工不善于管理,不仅会导致人员流失率过大的问题,对雇主品牌产生负面影响,而且会对企业声誉产生致命的打击。

  今年10月,GUCCI中国就因为一封自称其前深圳员工的公开信在上流传而声誉受损,“每日站立超过14个小时,工作期间不得小憩、喝水或进食,孕妇一视同仁,上厕所时间严格限制,点货到凌晨两三点却不计加班费……”公开信中描述了这样的工作状态,让大家质疑这个以“时尚”、“奢华”形象示人的品牌在中国没有善待员工。

  另一正在受到离职员工困扰的企业美的,也陷入到络声音的四面楚歌中。美的新一轮的裁员风波在络上波澜骤起,“你们把进入美的4个多月的应届毕业生裁了,你们的社会感表现在哪里?”一个自称来自美的新员工的帖,仅在猫扑发表后就有了近4万次的浏览量。而在微博上,“美的大裁员,新员工几乎全做炮灰”更是受到了广泛的关注。

  尽管很多公司对于员工离职都制订了一套较完善的制度,规定了员工离职的程序及离职员工的后续管理等,但在实际执行中,更多的是为了走程序,片面追求效率,简化程序。“如果不能较好地处理离职员工问题,不仅影响企业在员工心目中的形象,还会影响到企业的凝聚力和社会声誉。”复旦大学经济学院教授陈钊表示,如何让员工保持良好的心情离开,以及在离开之后如何让员工传播对企业有利的信息,也是企业建立良好声誉需要重视的问题。

  不仅是普通员工可能对公司声誉产生影响,高管和前高管的不当行为对公司声誉的伤害可能更大。在麦肯锡有长达34年的职业生涯,并连续三届担任麦肯锡全球总裁的拉贾特·古普塔(Rajat Gupta),尽管在被美国证监会控告曾四次泄露高盛和宝洁的内幕信息的时段里,已从麦肯锡离任,但因其对麦肯锡的长期影响和行业的特殊性,仍被业内人士认为,此事或对麦肯锡声誉产生重大影响。

  万博宣伟首席“公司声誉”策略专家Leslie Gaines-Ross表示,尽管仍有高管认为他们的个人行为对公司声誉没有任何影响,但现实的情况是,在今交流与沟通前所未有的透明化的时代,人们通过简单的上搜索即可了解到公司高管们的一言一行,包括他们的私生活和职业生涯,并会对谁应该对危机负责做出自己的判断。

  企业管理络声誉之八大军规

  成功的声誉建立在企业不间断地履行当初强有力的诺言上。利益相关方现在都可以直接地感受到企业的承诺,一旦“做恶”便可能引发声誉危机

  络3.0时代,企业的声誉管理也面临前所未有的挑战。过去行得通的“金科玉律”今天却很难奏效。

  企业该如何管理络声誉?业内专家们在接受《财经》采访时认为以下八大军规不可破。

  军规之一:履行承诺是根本。在越发透明的互联时代,企业的用户、员工或供应商等利益相关者都是品牌的传播者。“因此真诚地做好企业和品牌,履行企业初的承诺才是管理络声誉的根本。”华通明略大中华区研发总监谭北平认为。成功的声誉建立在企业不间断地履行当初强有力的诺言上。利益相关方现在都可以直接地感受到企业的承诺,一旦“做恶”便可能引发声誉危机。

  军规之二:不当鸵鸟。不断发展进步的数字化应用正在重塑品牌和消费者之间的关系。作为消费者判断和评价企业的重要途径,络也成为任何瑕疵的爆发点,良好体验的评论和观点亦能扩大口碑的影响力。

  正如谭北平所说:“企业要勇敢地面对这样的事实,从企业的运营和管理上纳入对络声誉和口碑的管理,而不要因惧怕负面而回避这样的传播途径。”

  “企业需要建立一整套内部的系统来管理络声誉和口碑。”华通明略(中国)客户集团总监王幸建议。

  军规之三:畅通的倾听渠道。络是双向的沟通渠道,此时的企业不仅仅只是单向地“说”,也要善于“倾听”,了解络上包括来自消费者、竞争者的声音,及时收集口碑信息,找到不足之处,并作出相应的处理,引导络口碑向好的方向传播。

  因此建立畅通的倾听渠道尤为关键。不论是第三方的监测机构、企业自己的客户管理渠道,还是雇用专业公司优化搜索引擎服务,企业需要尽可能多地聆听来自各方的反馈和意见,在声誉危机还未发生时做到未雨绸缪。

  军规之四:及时迅速地反应。有了良好的倾听渠道之后,对于个体意见的反馈速度一定要及时和快,即便是一些大公司也容易忽视负面口碑传播的严重性。如若没有一套及时的处理机制,常常会使企业陷入措手不及的声誉危机之中。

  王幸强调:“特别是负面信息,高层越早介入越好,这不是放手给下面的员工让他们单独处理就能解决得好的。及时地反馈到高层才能对可能发生的危机进行及早的处理。”

  而对于外部的反馈,在谭北平看来速度也是位的,这样才能及时地将整个事情往好的方向引导。

  军规之五:真诚沟通。公众一定程度上已厌倦了企业精心策划的宣传语,也不再信服于公司精心组织的官方式回应,他们期望在络上能与品牌有平等和真诚的沟通机会。但王幸发现即便是大的广告主也还没有真正做到沟通的透明化和真实化。

  罗德公关高级副总裁高明指出:“在新的络环境里,企业不是以高姿态来回答外部的疑问,而应是作为一个人的存在以平等、透明的方式以及开放的心态与外界进行沟通,建立真诚的形象,即便是在危机中,这样的形象也能为企业加分,将危机转化为机会。”

  军规之六:积极面对。以前以沉默和不作为的方式期望负面危机会过去的想法,在如今怕是行不通了。谭北平观察到能够积极应对危机的企业相比那些试图藏着掖着的企业,品牌和形象的恢复速度都更快。

  而对于以往试图以悲情牌获取同情的举动,现在的公众也不再买账

  。“倒不如以实际的行动,让公众看到企业对于问题的积极处理,没有哪家企业不犯错,但关键是犯错之后怎么面对,”高明认为,“企业由于被误解能积极面对不难,难的是企业真实存有问题时如何面对。道歉或提升信赖感的沟通方式反而能及时遏制事态的进一步恶化。”

  军规之七:信息一致。企业对外传播的一致性如今不仅要体现在时间的跨度上,也要体现在地域的层面。对国内外或是不同地区间的传播信息不一致,这在络发达的今天早晚会被发现。在面对同一个问题、事件,公司的前后说法不一致,也会导致公众的不信任。

  但要在两个维度上保持信息的一致,又要对问题反应迅速,这对于企业在实际的操作层面会有很多困难,高明建议:“公司在整个管理层面需要提前考虑可能会面临的潜在风险,做好预案。”

  军规之八:转化与变革。企业从外部倾听到的信息,从危机事件中接受到的教训,都要向组织内部进行转化,从而推动组织内部的变革,这样才能防止同一错误的再次发生。

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